英国专家探讨如何成功构建知识产权管理模型

众所周知，各家企业所打造的商标战略不仅需要符合其当前所面临的实际情况，同时还要有助于其在未来遇到无法避免的挑战时能够继续茁壮成长。然而， 针对未来形势构建知识产权管理架构仅仅是开展商标战略的第一步，而且落实上述战略的过程绝对称得上是艰苦卓绝。因此，如何在管理工作（例如，涉及知识产权工作量、知识产权供应商、知识产权备案以及质量控制等的管理工作）中妥善应对各种挑战将成为关键。

面对现实

对于当今的知识产权部门来讲，时间与预算等资源通常都十分有限。而且即使某一企业的知识产权部门能够在知识产权的全部生命周期中独立地进行管理，如果其想获得成功，那么其也需要在组织层面上集中地解决诸多问题并凝聚全部力量来为此提供支持。

因此，从企业的角度来讲，较为实际的做法应该是在实施自身权利的同时寻求与法律服务和程序提供商的合作，从而确保这些企业内部的知识产权专员或团队既可以按照现有的资源提供高效的解决方案，同时也能对整个知识产权资产组合进行监控。

根据以往的经验，企业可以采用下列3种管理模型：

完全外包型：对于那些还要不断承担其他工作任务的知识产权专员以及尚不具备足够知识产权管理能力的中小型企业来讲，这是一种非常理想的模型。依照该模型，比较理想的情况是企业与其外部法律咨询机构就涉及服务期望与外包价格等事项的服务水平协议（SLA）进行磋商，并将全部知识产权的法律服务与行政手续以及相关数据外包给外部知识产权法律机构进行管理。该企业的管理人员将就企业战略以及运营决策提供一定的指导，并充当外部知识产权法律咨询机构与企业之间的联络人。在某些情况下，这些外部知识产权法律咨询机构甚至可以临时调派自身团队的成员去帮助企业构建相应的程序与流程。

混合型：这里有几种可行的混合性解决方案。其中，最主要的2种如下：服务工作分别交由内部团队和一个主要的外部供应商去承担；或者服务工作分别交由不同类型的外部供应商去承担（例如，一部分工作交给高端的法律服务提供商，而另一部分工作则由低成本的专门负责流程管理的企业来承担）。在此情形下，企业的知识产权管理者一定要就利益相关方的角色与责任提供清晰的指导。不过，这种混合型解决方案最主要的问题就是缺乏一种集中式的数据管理方式，而这将导致利益相关方在着手解决战略问题时难以在整体上掌控相应的知识产权资产组合。而在上述混合型解决方案中，内部知识产权团队的主要职责便是指挥全局，从而有序的开展具体业务。

完全内部解决型：一些企业（通常是较大的企业）会选择在内部开展集中式的知识产权管理工作，并且在必要时使用外部供应商（例如，该企业在国外没有营业场所）。但是，这些外部供应商只能单纯的作为行政流程执行人（这也被称为点对点解决方案）。根据这种模型，由于企业寻找合作机构的目的主要就是降低成本，因此该企业一定要谨记“一分钱一分货”的道理。

成功的要素

实际上，企业选择上述模型本身就是为自身的权利寻求一种均衡之道。而随着企业不断成长或进军新的市场，其所选择的模型还会随着时间不断演变。一般来讲，取得成功的基础在于能够（从内部和外部两个方面）就工作的预期标准进行公开的沟通。通常，知识产权的管理者会寻觅“一家能够应对复杂工作的机构”。但是，在这种宽泛的表述后面经常还存在其他的隐性需求，而且如果没有清晰地讲明或者解决各方对工作的预期标准，那么相应的外包解决方案一定会让双方倍感失望。

此外，如果企业试图对知识产权管理模型进行调整，那么其须要与合作方及咨询机构进行磋商，并检视新提出的解决方案是否能作为企业的前进计划。尤其是在企业的知识产权资产组合不断增长时，更换供应商将会变得非常棘手。因此，企业做出上述变更一定要有充足的理由。例如，如果企业不调整管理模型，其会失去对知识产权资产组合管理工作的掌控。

而且，人们应该清楚的知道这里并不存着所谓的“一刀切”解决方案。而无论人们选择了哪种模型，成功与失败均将以下列指标进行衡量：

已存在与目的相符的知识产权战略；

核心数据集中化并且易于获取；

清晰地明确了利益相关方所承担或者分担的责任；并且

已认可了所选择的模型并有意愿为之付诸努力。

对未来保持警醒

知识产权部门及其供应商们还应该对未来保持警醒。例如，那些将自身工作分包给国外代理机构（使用了混合型解决方法）的企业或许会发现伴随着自身业务的发展，其逐渐失去了对外部知识产权资产组合管理的掌控。因此，在这里需要指出的是，即便某个模型在当前可以发挥出重要作用，但是随着企业不断成长或者进军新的市场与地区，该模型也有可能将不再符合知识产权部门的需求。

（编译自：lexology.com）